久久99精品国产麻豆

中工国际董事长 王博

中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）于2001年5月22日成立，隶属于中国机械工业集团有限公司；2006年6月19日，在深圳证券交易所上市，是股权分置改革后全流通下的首单滨笔翱。中工国际是中国“走出去”战略的先行者和“一带一路”倡议的积极践行者，是对外承包工程行业工程公司的优秀代表，在五大洲70多个国家建设了百余个交钥匙工程。

“公司治理”一听就懂，但是治什么，怎么治，这就考验公司经营者的智慧，尤其在公司面临经营业绩下行压力的特殊时期，公司负责人能否带领公司找到破解困局的“金钥匙”、能否找到正确的发展方向和发展路径更是至关重要。受市场竞争加剧、公司业务转型缓慢、机制改革滞后和新冠肺炎疫情、国际地缘政治博弈等内外部多重因素影响，在“十叁五”末期中工国际主营的国际工程承包业务遭遇前所未有的困难，经营业绩持续下滑，2020年更是首次出现亏损。我们充分认识到，支撑公司20年快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新时代的发展，必须认清形势，由内而外作出全方位、革命性的转变。改革转型就是破解公司困局的“金钥匙”，而建立起高效、科学、规范的现代公司治理机制则是支撑公司改革发展的基石。公司坚决贯彻落实党中央、国务院国资委对于国企改革叁年行动工作部署，从完善中国特色现代公司制度建设、科学制定公司“十四五”战略规划以及不断激发公司内生活力等多方面入手，用改革的思路破解难题，用创新的举措推动落实。在不到两年的时间内逆转了经营下滑的局面，开启了公司高质量发展的新篇章。

党的领导与公司治理深度融合，建立公司治理新机制

我们深刻认识到，建立中国特色的现代公司制度，就是在完善公司治理中加强党的领导，将党建与公司治理深度融合，领航公司改革发展。公司党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”的作用。把方向，就是要在思想上政治上行动上与党中央保持一致，准确把握党中央对于国际国内形势的科学分析和重大判断，科学谋划公司“十四五”战略规划，确保公司改革发展的正确方向。管大局，就是要议大事、抓重点。面对经营下滑的不利局面，公司党委向全系统发出“二次创业”动员令，全系统党组织开展“解放思想、推动发展”大讨论及“育新机、开新局”专题研讨，掀起为公司发展规划献计献策的热潮。促落实，就是要管干部聚人才，建班子带队伍，统一思想、凝聚共识、积蓄力量，通过强化目标引领和聚焦叁项制度改革，打造一支敢打敢拼、思想过硬、专业能力强的干部队伍，在党的领导下扎实完成公司各项中心工作。

如何把中国特色的现代公司制度优势转化为治理效能，如何建立起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，我们认为关键在于正确处理党委、董事会、经理层等治理主体之间的关系，准确界定各治理主体的权责边界。为此，公司构建了治理主体的“三重一大”议事权责清单，纵向覆盖21个业务领域、46个一级业务，97个具体权责事项，横向集成“三重一大” 事项分类、行权主体、行权路径等核心事项。其中， 党委直接决定9项党的建设相关重大事项、前置讨论68项重大经营管理事项，确保党委既把好方向又不包办代替，在决策程序规范、决策质量保证的前提下，提高决策效率。根据市场变化和国资监管要求，持续对《“三重一大”议事清单》动态调整和修订，确保党委前置研究既做到“不留死角”，又不“事无巨细”，聚焦谋大事、议重点。

从顶层设计入手，持续完善董事会建设

董事会是现代公司治理系统的中枢组织，起着“定战略、作决策、防风险”的核心作用。提高公司治理水平，首先应从顶层机制——董事会建设入手。作为“双百公司”，我们始终坚持“两个一以贯之”，勇当改革排头兵，持续打造高效、专业、富有活力的董事会，通过一系列改革措施，董事会高质量发展取得显着成效。

董事来源优势互补、各尽其能。公司董事会由7位董事组成，其中，既有2位熟悉公司经营管理和发展情况的内部董事，也有2位代表大股东维护国有资本权益、贯彻出资人意志的股权董事，还有3位来自社会的工程承包行业专家、财务专家和投资专家作为独立董事。这些董事拥有公司管理、行业研究、法律、财务以及投资管理等不同专业背景，在议案审议和决策时，能够从各自专业和所代表的不同利益相关方出发，各展所长、各尽其能，进行观点和思维的碰撞交流， 集思广益、审慎决策，形成开放包容、专业务实的董事会文化氛围。

董事会结构合理、协作高效。董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会4个专门委员会。董事根据各自专业所长和所代表的不同利益群体，分别在不同的专门委员会任职。战略委员会由熟悉行业、公司经营发展情况的内外部董事组成，董事长担任主任委员，对公司长期发展战略和重大投资进行研究和决策，确保公司发展始终沿着正确的轨道和方向不跑偏；审计委员会由独立董事和股权董事组成，主任委员是会计专业独立董事，充分保障对重要事项的监督评估，以及对风险的把控、审核；薪酬与考核委员会由独立董事和股权董事组成，保证对公司董事和高管考核评价的客观、公正，不损害股东的利益；提名委员会由独立董事和内部董事组成，为公司研究遴选称职的董事和高管。

有效落实董事会职权与向经理层授权放权相结合，提高公司运转效率。一方面，公司专门制定了落实董事会职权的实施方案，并在公司章程和相关基本管理制度中予以明确。另一方面，结合公司经营发展和管理成熟度等因素，依据“前置的不授权、授权的不前置”原则，董事会将一定额度内的投融资、资产处置、采购销售和生产经营等事项的决策权授予经理层，有效保障经理层依法行权履职。权责“层层松绑”，提高经营决策效率。在放权的同时压实责任，建立经理层向董事会报告机制，确保权利“授得下、行得稳”。

通过构建模式、创新方式、完善机制，营造良好的董事沟通氛围，有效发挥董事的专业能力，公司董事会科学决策水平得以持续提高，规范治理能力获得资本市场广泛认可。信息披露考核结果连续11年获得深交所的最高评级，入围证券时报“贰厂骋百强榜”，获得第十七届中国上市公司董事会“金圆桌奖”之“公司治理特别贡献奖”。

力求实效，以改革转型应对变局、激发内生活力

科学谋划“十四五”战略规划及执行体系

面对“十四五”新时期的新机遇和新挑战，我们科学制定“十四五”规划，确定未来的发展方向作为经营工作的“重中之重”，高质量完成“十四五”战略规划。

“十四五”战略规划科学回答了“我们在哪”“往哪去”和“如何去”的重大战略问题，明确了未来发展方向，找到了破解发展问题的金钥匙。规划确立了“创造中国工程价值 建设人类美好生活”的公司使命和“成为具有国际竞争力的卓越工程引领者”的公司愿景，提炼了全系统内共同遵循的“价值导向、创新驱动、责任担当、追求卓越”的公司价值观，明确了“转型发展、融合发展和高质量发展”三大发展战略，谋划了重点构建“设计咨询与工程承包”“先进工程技术装备开发与应用”“工程投资与运营”三大业务板块和“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”的战略布局。

公司配套搭建了保障战略有效执行的“1+3+7”战略体系（即1个整体战略+3个重要子公司战略+7个职能管理子战略），利用翱骋厂惭（翱产箩别肠迟颈惫别-骋辞补濒-厂迟谤补迟别驳测-惭别补蝉耻谤别尘别苍迟）管理模型进行战略目标分解，确保战略路径切实可行，战略方向正确不走样。

健全市场化经营机制，激发公司内部活力

我们紧紧抓住“叁项制度改革”这个“牛鼻子”，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的“叁能”机制，在约束的基础上强化激励，激发员工的主动性和积极性，公司活力显着增强。

推行任期制和契约化改革，推动干部能上能下。打破“铁交椅”“大锅饭”，全面推行经理层任期制和契约化改革。中工国际18家经营单元经理层人员全部签订任期契约、岗位协议和年度考核责任书。近两年公司加上“业绩导向”考核力度，公司总部干部调整包括“上”21人，“下”21人。突出业绩和结果导向，内部选拔和外部引入两手抓。颁布干部交流条例，推动内部交流近30人，职能部门副职以上干部轮岗比例达到78%，促进内部优秀人才选拔；通过公开竞聘，在下属公司整建制引入一支市场化经营团队。

加强劳动用工优胜劣汰管理，畅通员工能进能出。编制人力资源规划，系统梳理公司人力资源状况，确立了人力资源工作总体方向，健全人才发展通道。定期进行人才盘点，坚持优胜劣汰。在事业部率先推行员工业绩档案，作为提拔任用考核的基础，严格劳动用工的合同管理，以考核成绩决定是否续聘。根据战略需求对职能部门进行改革，在职能部门树立服务和赋能的意识。按照“专业精干高效”的原则开展职责梳理和定岗定编，解决“多头管理与无人管并存”的问题， 总部职能管理人员从149人精简至99人。

严格绩效管理，坚持收入能增能减。完善“效益增、工资增，效益降、工资降”机制。面对公司首次出现亏损，我们没有简单采用“一刀切”全员降薪，而是分层级分业绩精准施策。公司高管带头降薪，降幅最大。对业绩达标的子公司，则保持原薪酬水平不变。对克服疫情困难、长期驻扎海外现场的40位绩优业务骨干薪酬调增，践行分配向关键岗位、一线员工、价值创造者倾斜的原则，极大地提升了一线业务人员的凝聚力和战斗力。调整薪酬结构，提高浮动薪酬比例。建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，加大对勇于担当、业绩优秀人员的激励力度。2021年中层以上管理人员浮动薪酬占比超过60%。

通过两年的改革，中工国际的干部队伍建设初见成效。一大批高度认同公司战略和核心价值观的干部走上领导岗位，形成战略落地的核心力量，为“二次创业”提供了人力资本和组织保障。

提升科技创新管理，发挥科技创新驱动作用

十九大以来，党中央坚持把科技创新摆在国家发展全局的核心位置。中工国际全系统内有多家国家级高新技术公司，公司发展中的科技含量成色十足。我们从战略、组织和资源配置叁个方面对科研工作进行清晰的部署并推动落实。

在战略层面，改变传统的业务板块划分，将先进工程技术装备的开发与应用独立为一个板块，明确了工程技术装备和工程技术开发两个领域的发展方向，并确定了科研工作要与市场化应用紧密结合的原则。围绕医疗健康、现代物流、能源、市政环保等方面，强化技术工艺与产物的研发设计；推动设计咨询领域数字化技术的场景应用，加大BIM 技术与新一代信息技术的融合与应用；聚焦优势装备制造领域（索道、仓储、起重机械等）的核心技术研发，进一步巩固领先优势。

在组织层面，中工国际成立科技创新委员会和科技发展部，构建覆盖全系统的科技创新体系，实现对全系统科研工作的统领。建立一整套科研立项、开发等全流程的科研管理制度和流程，促进科研管理工作的规范化和系统化，从根本上提升中工国际本部科研管理能力。

在资源配置方面，设立科研基金等方式支持系统内科研项目的开展，并发挥市场端的优势为科研成果转化提供应用场景，从而有效促进科研技术攻关和成果转化。

科技创新成果丰硕。近两年公司共获省部级以上科学技术（进步）类奖17项，获授权专利195项，牵头和参与国际、国家及行业标准170项。

通过一系列卓有成效的改革，中工国际经营业绩企稳回升，资产运行质量持续改善，各项工作取得了一系列新成效、新进展、新突破，实现了“十四五”良好开局。2021年，海外业务全年签约超过20亿美元，创近年新高。全年营业收入、归母净利润和全员劳动生产率均实现同比大幅度提升。2022年初，公司牵头连续签署了伊拉克九区原油和天然气中央处理设施贰笔颁总承包两个合同，合同金额合计约10亿美元，实现2022年的开门红。根据中国机电产物进出口商会发布的2021年中国公司境外大型成套设备工程项目签约排行榜，公司位列签约额排名第14位。同时，在2021年石油化工装备行业海外项目签约额公司排名中位列第2位，在水处理行业海外项目签约额公司排名中位列第7位。